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Pourquoi n’y a-t-il pas plus d’«entreprises libérées » ?

L'analyse de notre expert associé, Denis Monneuse
16 Septembre 2015
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Après un premier billet sur les « entreprises libérées », montrant qu’elles ne pouvaient pas plaire à tous les salariés, voici un deuxième angle d’analyse sur ce type d’entreprise.

Les noms cités pour illustrer les « entreprises libérées » sont généralement toujours les mêmes : Favi, Poult, Lippi, Gore, Chronoflex… D’où la question suivante : pourquoi n’y a-t-il pas plus d’entreprises de ce type ? Faut-il y voir une limite de ce mode de management qui reposerait sur des conditions drastiques et ne serait pas aussi efficace que ce que l’on pourrait croire ou bien alors faut-il y voir au contraire une preuve de la frilosité des entreprises qui craignent de s’écarter des modes de management classiques ?

Sans doute un peu les deux. La réponse à ces questions sera proposée en deux billets : le premier mettant l’accent sur les réticences des dirigeants de s’orienter vers un tel mode de management ; le second portera quant à lui sur la difficulté de mise en œuvre avec réussite d’un tel programme managérial.

 

  • Une révolution culturelle pour les dirigeants

Quels sont les pratiques de management que l’on retrouve souvent au sein des entreprises libérées ? L’absence de management intermédiaire, l’élection des leaders, un management tournant, un management très participatif, la réduction du poids des fonctions supports… Autrement dit, cela représente un changement de paradigme par rapport à ce que les dirigeants ont appris durant leurs études (grandes écoles d’ingénieur, de commerce, Science Po, ENA…), ce qu’ils ont appris au cours de leur vie professionnelle (dans le cadre de la formation continue) et de ce qu’ils ont vécu en tant que salariés.

Le poids des habitudes joue un rôle non négligeable. Une résistance au changement se met en place. Passer d’une culture du contrôle des salariés à une culture de l’autonomie et de la confiance peut difficilement se faire en un jour par exemple. De même, supprimer les titres et certains éléments de reconnaissance (monétaires ou symboliques) pour éviter la centralisation du pouvoir dans les mains de quelques managers n’a rien d’anodin et de bénin.

Les quelques exemples de réussite d’entreprises libérées ne sont pas nécessairement suffisant pour donner envie de prendre le risque de tenter une expérience identique.

 

  • La nécessité d’un patron charismatique

Les leaders à l’origine des entreprises libérées présentent un niveau de charisme très important. Il leur faut en effet porter un projet novateur, emporter l’adhésion de leurs collaborateurs (et en premier lieu de leur ligne managériale), convaincre éventuellement les partis prenantes (en particulier les actionnaires), etc. Tous les dirigeants n’ont pas la capacité d’exceller dans l’opérationnel tout en portant dans le même temps une vision forte de ce que devrait être le management moderne aujourd’hui.

Il n’est bien sûr pas donné à tous les dirigeant de faire preuve d’un grand charisme, d’être inspirés et de se poser en leader suivi par l’ensemble du corps social de l’entreprise, grâce à un management reposant avant tout sur les valeurs et sur le sens.

 

  • Un fonctionnement relativement autocratique

Les entreprises libérées présentent généralement une gouvernance stable. Il s’agit rarement d’entreprises régulièrement achetées dans le cadre d’un LBO par exemple, revendues ou encore fusionnées avec d’autres. La réduction de l’encadrement, voire la quasi disparition de celui-ci n’entraîne pas pour autant une absence de management. Une entreprise sans manager de proximité ne signifie pas une absence totale de management. Ce dernier est en revanche moins partagé.

Les dirigeants des entreprises libérées sont souvent des figures patronales atypiques. Par leur prestance et leurs qualités oratoires, ils savent faire adhérer leurs collaborateurs au projet collectif de l’entreprise. Ce qui signifie en creux que le bon fonctionnement de l’entreprise repose en grande partie sur eux. Ils font penser d’une certaine manière aux fondateurs d’entreprise autour de qui un mythe se crée, ainsi qu’aux patrons de petites entreprises familiales. Une dimension paternaliste se met en place.

 

  • Un partage de la valeur ajoutée différent

Un dernier frein pour les dirigeants (et les actionnaires) est que le modèle des entreprises libérées propose généralement un partage de la valeur ajoutée différent d’une entreprise classique. Peu d’entreprises libérées sont cotées en bourse et la pression actionnariale est rarement aussi forte que celle que l’on retrouve dans d’autres entreprises avec une exigence de retour sur investissement supérieur à 10%. En revanche, l’actionnariat salarié est souvent développé.

Le système de rémunération est également plus plat que dans les entreprises classiques, ce qui favorise plus la base que les dirigeants. Ces derniers peuvent difficilement prétendre à des émoluments aussi importants que d’autres entreprises pourraient leur accorder puisque la valeur ajoutée est redistribuée de manière plus égalitaire.

 

Le prochain billet, cherchant toujours à comprendre pourquoi il n’existe pas plus d’entreprises libérées aujourd’hui, mettra l’accent sur les facteurs clés de succès qui sont difficiles à réunir pour réussir la transformation du mode de management.

Le premier billet de la série : "Ces entreprises libérées qui font rêver... ou pas !"